Université

Vous prenez vos fonctions dans un contexte très particulier…

… et difficile ! Le campus est déserté d’une grande partie de ses personnels et de ses étudiants. Ma première réunion s’est déroulée en visio. Des conditions pas idéales pour une prise de poste, moi qui aime le contact ! Même si j’ai déjà eu l’occasion de venir à Strasbourg depuis le début de l’année universitaire. J’aurais préféré pouvoir rencontrer « en vrai » mes futurs interlocuteurs, chefs de service et responsables de composantes. Voyons le verre à moitié plein : derrière nos écrans, nous nous voyons sans masque !

Ma philosophie de toujours : rester proche des acteurs de terrain, tout en gardant la hauteur nécessaire à la fonction de DGS. Je l’ai exercée pendant huit ans à l’Université de Rouen (voir chronologie). Conserver l’équilibre entre les deux, c’est le défi qui s’offre à moi.

Pourquoi avoir choisi Strasbourg ?

C’est une grande université, pluridisciplinaire, classique au sens humboltienne. J’adhère complètement à la vision stratégique de l’université et à son orientation pour 2030 : internationale, créative, ouverte, inclusive. C'est une université avec une aura scientifique européenne et internationale, qui reste implantée dans son territoire. Je me reconnais dans ses valeurs d’excellence, son projet de service public.

Sur un plan plus personnel, c’est un « retour aux sources » de mes dernières années d’étudiante, et premiers pas dans la vie professionnelle. J’ai un temps fait partie de ceux qui font la navette entre les deux capitales européennes !

Reste que j’avais tout mon réseau Normandie, où j’ai réalisé la plus grande partie de ma carrière. Ici, j’ai tout à construire. Pour défendre et porter les projets de l’université, il me faut développer une dynamique de réseau, avec les partenaires de l’enseignement supérieur, les collectivités. Pas le plus aisé, dans ce contexte !

J’ajoute que devenir DGS a toujours été mon objectif. Je suis parvenue à cette fonction stratégique au fil d’une progression linéaire, naturelle, d’accroissement de responsabilités.

Comment définiriez-vous le rôle d’un DGS (lire aussi l'encadré) ?

Comme celui d’un facilitateur. C’est un chef d’orchestre, qui met en musique une feuille de route. Au carrefour du pilotage, du management, de la stratégie, le DGS accompagne une équipe politique dans le déploiement de son projet. Il s’appuie sur des services soutien et support pour sa déclinaison opérationnelle.

A ce titre, je suis entourée d’une équipe compétente et investie, à commencer par les trois DGS adjoints : je ne travaille ni ne décide seule. DGS et président doivent former, par ailleurs, un binôme parfait. Le challenge est encore amplifié par les prochaines élections (reportées).

Vous prenez la suite de Frédéric Dehan, resté 10 ans. Avez-vous fait un tuilage ?

Nous nous connaissons en effet depuis longtemps et communiquons régulièrement. Nous sommes tous deux membres du conseil d’administration de l’Association des DGS d’établissements publics d’enseignement supérieur, lui comme président et moi comme vice-présidente.

Des priorités d’ores et déjà identifiées ?

Je suis aussi très attachée au dialogue social. La qualité de vie au travail est centrale. Un schéma directeur RH sera par ailleurs à déployer – là, c’est ma « fibre RH » qui parle !

J’ai placé les sujets autour de la santé au premier plan dans mon poste précédent (appui des projets de l’UFR, relations avec le Centre hospitalo-universitaire, universitarisation des formations paramédicales), je pense que je continuerai à m’y intéresser fortement, comme pour tous les projets portés par nos différentes composantes de formation ou unités de recherche.

Un autre, et non des moindres, de mes chevaux de bataille : les dimensions Responsabilité sociétale et Développement durable (RS et DD), incontournables aujourd’hui. Un axe fort de pilotage, qui couvre en transversal toutes les missions de l’université – recherche, formation des citoyens de demain, gouvernance et administration.

Je me suis reconnue dans la feuille de route issue de la consultation Cap 2030. Je m’y appuierai pour ce qui est des grandes orientations stratégiques. Je sais pouvoir compter sur le rôle du pôle Pilotage et amélioration continue (PAC), créé il y a peu, en première ligne, notamment pour l’accompagnement au changement − le processus de la dématérialisation et la simplification des procédures administratives constituant deux priorités pour moi.

Propos recueillis par Elsa Collobert